Контроль реализации управленческих решений

      Вывод: УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели.

     УР влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому разработка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные результаты. 
 
 

1.2 Классификация управленческих решений. 

     Управленческое решение  — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

     Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым.

     Для решения проблемы необходимо  ответить на следующие вопросы:

• для  чего делать (реализация идеи, решение  проблемы);

• что  делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком  качественном уровне необходимо удовлетворять  старые потребности);

• как  делать (по какой технологии);

• с  какими производственными затратами;

• в  каком количестве;

• в  какие сроки;

• где (место, производственное помещение, персонал);

• кому поставлять и по какой цене;

• что  это даст инвестору и обществу в целом?

     Основными факторами, оказывающими  влияние на качество управленческого  решения, являются: применение научных  подходов и принципов, методов  моделирования к системе менеджмента,  автоматизация управления, мотивация  качественного решения и др.

     Обычно в принятии любого решения  имеют место (в различной степени)  три момента: интуиция, суждение  и рациональность. При принятии  чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

     Решения, основанные  на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая его слабость состоит в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. [2]

     УР являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими. Поэтому классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений, приводимую многими авторами. Тем не менее имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.

     Классификация УР может быть  представлена в следующем виде  (рис. 1).

     Среди УР, составляющих приведенные  группы классификации, относительно  новыми являются корпоративные,  эвристические и виртуальные.

     Корпоративный характер разработки  и реализации УР требует от  руководителей соблюдения корпоративных  установок, правил, морали и ценностей  компании. Это ограничивает инициативу  руководителей и отклонения от  утвержденной стратегии («шаг  влево или вправо — недопустимы»).

     Эвристические методы обработки  информации при РУР основаны  на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях. Это вызвано  тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не всегда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.

     Виртуальный способ фиксации  УР связан с постепенным внедрением  электронной почты, электронной  подписи и печати. Электронная  подпись и печать освобождают  руководство компании от дорогостоящей  транспортировки оригиналов документов  на большие расстояния. По законодательству  РФ документы в электронном  виде имеют юридический статус. [4]

     Характер разработки и реализации  управленческих решений сильно  зависит от личностных характеристик  человека. Их можно подразделить  на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные,  осторожные. Уравновешенные решения  принимают люди, внимательно и  критично относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Такие люди обычно  до принятия решения имеют  сформулированную идею.

     Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками». Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. 

Рис 1. Классификация управленческих решений.[5, c.]

Они не боятся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью  оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим  количеством согласований. [5]

      Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

     В целом, знание и использование  классификационных признаков управленческих  решений позволяет провести структуризацию  стоящей перед руководителем  задачи. Это позволяет более четко  формулировать и решать задачи  управления и способствует концентрации  усилий и более эффективному  расходованию времени и средств  при разработке решений. [6]

     Вывод: УР классифицируются по следующим основаниям:

• по функциональной направленности;
• по организации;
• по причинам;
• по повторяемости выполнения;
• по широте;
• по времени действия;
• по прогнозируемым результатам;
• по характеру разработки и реализации;
• по методам переработки информации;
• по числу критериев;
• по направлению воздействия;
• по глубине воздействия;
• по используемым ресурсам;
• по способу фиксации;
• по масштабу.

     Характер разработки и реализации  управленческих решений сильно  зависит от личностных характеристик  человека. Их можно подразделить  на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные,  осторожные. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

1. Реализация  управленческих решений  в организации

 

     Реализация решений является  наиболее сложным, трудоемким  и длительным этапом процесса  принятия решений, поглощающим  основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и  самым слабым звеном в процессе  решений.

Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.

     Реализации решений состоит из следующих этапов:

− разработка плана реализации решений;

− мотивация;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации.

     Каждой из перечисленных процедур  характерны следующие задачи:

− определение  комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов; определение числа исполнителей; распределение работ, ресурсов и  исполнителей по объектам.

− проведение инструктивно-методических мероприятий  с исполнителем; личное распорядительство  в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения  трудностей.

− контроль за соблюдением основных характеристик  реализуемого решения; контроль за соблюдением  сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений  в проблему реализации решений.

− периодическая  оценка фактической эффективности  решения; прогнозирование окончания  срока эффективного действия решения; определение необходимости в  корректировке действующего или  принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

     Повышение эффективности управления  практически тождественно росту  эффективности управленческих решений  на всех уровнях иерархии, так  как принятие решений представляет  собой основной инструмент управляющего  воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле  выполнения решений заключается  деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления  в целом. Вместе с тем задача  определения эффективности управленческих  решений относится к числу  наиболее сложных и спорных  проблем управления и потому  полностью еще не решена. В  дальнейшем изучении нуждаются  такие вопросы, как показатели  эффективности и факторы, влияющие  на эффективность управленческих  решений. Прежде всего, рассмотрим  понятие «эффективность управленческого  решения» в системе близких  по смыслу категорий «эффективность  управления» и «эффективность  управленческого труда».

     Обычно эффективность системы  управления определяется через  результаты функционирования управляемого  объекта, а они в свою очередь  – по степени достижения поставленной  цели. При таких условиях оценка  уровня управления организацией  осуществляется на основе таких  показателей, как объем производства  товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность  труда, уровень рентабельности  и т.п. Однако такой метод  при всей его логической обоснованности  и простоте имеет и серьезные  недостатки. Во-первых, эффективность  управления отождествляется с  эффективностью производства. Между  тем одинаковые технико-экономические  результаты могут быть достигнуты  при разных уровнях организации  управления, поэтому оценить указанным  способом эффективность каждой  конкретной системы управления  и, тем более, ее подразделений  и отдельных работников не  представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается  во внимание фактор времени  – определенный временной лаг  между управляющим воздействием  и его результатом, (решение может  быть принято одним руководителем,  а его положительный результат,  проявившийся через некоторое  время, будет использован другим). [5]